导语：10月14日，传世智慧特邀李平教授莅临传世智慧指导并讲授“三台理论”；同时，特聘李平教授为传世智慧顾问委员会学术委员。

本文根据李平教授讲授实录整理，经李平教授审核并授权原创发布，文章内涉及的研究成果归李平教授所有。同时，李平教授也担任另外八种国际著名期刊的评委，曾被中国管理研究国际协会《组织与管理评论》期刊誉为2004-2008年年度最佳评审五人之一。入选世界国际企业管理150最优秀管理学家名人录。正文：近几年来，经济形势就像风云诡谲的天气中掀起的浪潮，无论是巨浪还是暗流，想必许多企业家都能够感受到——如中美贸易摩擦加剧、汇率波动加大等，这些国内外的经济形势实际上已经表明了一个事实：我们已经处于VUCA时代。

什么是VUCA呢？

VUCA是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）的缩写。（这个术语源于军事用语，并在20世纪90年代开始被普遍使用，随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略新兴思想中去。）

在VUCA时代的大洋里，企业就像浪潮中的船。船需要不断调整桅杆航线，企业也需要不断调整组织模式，才能不被VUCA的浪潮掀翻。

我们认为，未来的企业组织模式应当是生态型组织的范式，兼具生物生态系统的柔韧性和稳定性。组织内部各部门之间，以及内外之间的边界将逐渐消融。生态型组织将聚合成为一个命运共同体。其采取的结构是“三台架构”。

那么，三台结构具体指的是什么呢？（1）面对目前短期目标的灵活型“前台”：

前台是灵活性要求最高的业务部门需要快速适应瞬息万变的市场，其直接面对客户并提供相关专业服务从而直接创造利润及价值。从创新的视角来看，前台主要负责产品/服务的快速迭代试错，此外还有一个次要功能，即帮助后台探索开发未来资源（包括技术），为后台的突破式创新提供事前的初步启发，以及事后的初步实验。

（2）面对中期目标的稳定型“中台”：

中台是敏捷性要求适中的战术性应用部门，主要是为了保障前台部门业务和为项目提供支持，尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性服务的“平台”服务，实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动。中台既赋能内部前台（如淘宝），也赋能生态圈共生企业（如淘宝卖家）和其他客户。中台将前台的成功经验总结成为高度标准化、高度模块化的工具，为前台提供丰富有效的积木式工具库。

（3）面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”：

后台是敏捷性要求最低的部门，主要负责高度前瞻性的长期战略设计，基础科技研究，未来市场培育（包括商业趋势分析、长期市场预测），以及企业文化传承与领导力培养等四大任务，为前台和中台等提供未来长期性支撑。

（相关理论文章发布于“商业评论”2018年11-12月合刊；“清华管理评论”2019年3月与9月。作者:李平、杨政银）三台雏形之一:阿里巴巴案例2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信说：“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。”

阿里“大中台、小前台”机制的提出，某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。就阿里而言，“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

2015年，阿里将传统的树状结构调整成了网状结构，将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助。*资料来源：阿里巴巴公开数据

阿里“小前台+大中台”的组织模式，核心目的是希望能促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活，但是，阿里不应成为传统企业的对标参考。

对于传统企业来说，阿里三台架构有几点核心缺陷：

1.阿里天生数字化，但只是交易数据，严重缺乏行为数据；

2.阿里的互联网基因决定它不需要强劲的前台，但阿里的前台现在来说并不小，如淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等；

3.阿里的“大中台”并不大，其将业务中台与数据中台分离，缺乏职能中台、区域中台，如人力、财务、法律等；现在阿里的中台更偏向数据平台；

4.阿里后台与中台区分不明确，没有真正的后台，因为阿里很少做基础研发、文化传承及未来市场的培育，其组织架构也与实体企业不同。

三台雏形之二:京东案例2018年12月21日，京东商城内部宣布新的组织架构调整，将此前三大事业群的架构划分为前中后台。调整后的所有事业群以及各业务部的负责人，都将直接向京东商城轮值CEO徐雷汇报。

京东前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。在前台方面，京东新成立了平台运营业务部和拼购业务部，整合生鲜事业部并将7Fresh并入，另外还包括新通路事业部和拍拍二手业务部。

京东中台部门通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端的不同场景，不断适配前台。在中台部门上，京东成立了3C电子及消费品零售事业群（包含原3C家电、消费品、全球购等业务）、时尚居家平台事业群（包含原时尚、美妆、Toplife等业务）和生活服务事业群（包含原生旅、拍卖及其他虚拟、O2O相关等业务）。另外，中台研发调整为技术中台和数据中台两个部门，商城用户体验设计部服务和支持所有部门的业务也属于中台属性。

京东后台部门则成立CEO办公室，将增长及管理提升部并入，另外承担重大组织及业务变革的整体协调，为中前台提供保障和专业化支持，包括为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控。*资料来源：亿欧，方正证券研究所

京东将中台模块化，做成细、小、多元的“积木”模块，更便于前台运用到实际业务中去。同时，京东除了平台还有自营及物流，比阿里更有借鉴性，可部分成为传统行业的对标参考，但也有部分缺陷：

1.与阿里一样，京东也是天生数字化，其以交易数据为主，但也有小部分行为数据。京东具有基本互联网平台基因，但也有自营基因，与传统企业不同；

2.京东的平台+自营基因决定它需要较小的前台，但目前来说，前台依然太大；

3.京东同样没有真正的后台。

三台雏形之三:华为案例华为没有明确提及三台架构，其经过多年的变革，形成了“自下而上”的组织架构，以一线生产力员工为主体，公司平台化，全力支持一线生产力创造利润的行动。*资料来源：华为年报

“铁三角”作为华为前台，以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心，建构出一个面对面主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和响应的一线作战单元，从而更深入精准地理解把握客户需求。

华为中台为地区部重装旅，提供及时与有效支持，同时负责监控铁三角，借用参谋长联席会议模式。在这里，我们将10大支持功能平台+共享资源+轮岗制度也归纳到中台的范畴。但因此也产生了一个问题：中台/后台边界模糊。

华为天生高科技化，便于数据化转型，虽与传统行业不完全一样，但也应该成为传统企业的主要对标参考。

华为的传统制造业基因决定它需要强劲的前台与中台；5大BG、区域组织与职能平台作为华为的中台给前台的铁三角做支撑，而各个委员会的总和也使得华为具备了真正后台的雏形。

三台架构的构建三台架构可以按以下四个步骤进行构建：

首先，设计建构前台。设计适合最前线作战部队的前台架构，各个事业部应该马上考虑试点自己前台单元的具体设计，然后组建一些临时项目性、虚拟股权的团队前台，也可考虑以后组建较多长期合同性团队前台。未来还可考虑组建少数长期股权性小微企业，类似创业企业，前台可以采用自营＋平台的混合模式。

其次，设计建构中台，区域中台设计建构先行，然后是业务中台的设计建构，再次是将职能中台融入以上两大中台，最后设计建构数据中台，赋能以上三个中台。

再次，设计建构后台。

最后，设计建构三台之间的互动界面，解决如果有纠纷谁说了算、谁有否决权、是否需要仲裁委员会等问题。我们可将三台看作人的三个部分。

其中，人的四肢可看作是前台，为业务或区域的小微团队，是最直接执行的部分，如华为的“铁三角”。

前台与传统组织的底层或基层有着本质的区别，其是一个高度的自组织，灵活敏捷，为多职能团队，类似城市或社会中权责利或人财物统一的最小核算单元，并且有独立的利润中心，专业素质很高。

而传统业务的底层或基层却是一个执行单元，高度固定，职能单一，且为成本中心，专业素质较低。

前台可以有效识别与培养未来领导人才，识别与培养未来领导人才，为企业提供备选或备胎方案，提前预备转型，一般主要负责1年之内的短期任务。

人的躯干可看作是中台，主要作用是任务执行导向的赋能，可分为区域布局与业务布局，两者可分解为“前中台”与“后中台”，其融合连接点是共享职能。

中台可以保证内部高度配合的执行效率与内部高效的改良式创新，负责一切业务数字化，一切数字业务化，其类似城市或社会中的基础设施与支撑机构，主要负责兼顾一般1-3年的眼前与未来任务。

人的头部可看作是后台，主要负责战略智库、基础研发、未来市场培育、文化价值与领导力的培养。

后台与传统的总部有着本质区别，其长期赋能中台与前台，而非全面控制中台与前台；整合硬性与软性两大维度，涵盖四大综合任务。突破了传统职能部门分工、区域部门分工、业务部门分工，类似城市或社会的最终设计者。专门负责未来导向之长期性任务。

三台架构需要突破原有治理与运营两大控制体系，将其转变成为两大赋能体系。

其中，治理体系以价值观为轴心，包含权责利能力子系统，体系设计以后台为主，其执行以中台与前台为主。

运营体系以信息流为轴心，包含人财物资源子系统，体系设计也以后台为主，其执行以中台与前台为主。

前台角色“水无常形”，要求灵活敏捷；中台角色“稳如泰山”要求稳定坚固；后台角色更要“水山相依，既稳定，又灵活。

结语我们应该将平台型企业理解为基于平台商业模式在组织架构方面的转型途径，以此区别于组织架构三台化创新，尤其是在企业生态型发展的趋势情景下。换言之，平台模式是对外导向为主的互联网（线上交易平台，以B2C模式与B2B模式为核心代表）情境下的电商商业模式（其中包括连接双边或多变市场的互联网平台商业模式，例如阿里，以及平台业务＋自营业务的互联网混合型商业模式，例如京东）。

这与未来内外融合的物联网（硬件数字化平台）与万联网（人机互联互动）情境下的生态型商业模式具有巨大差别（新的商业模式是拉通供应侧与需求侧，以B2B2C模式＋O2O模式为核心代表）。作为生态型组织架构，三台架构对应“整合动态全价值链”（以B2B2C模式＋O2O模式为核心）。

生态型特指在网络化情境下，复杂多变的企业各自高度自组织，但又高度相互依赖，形成共生演化的生态系统。由此可见，自组织与共生演化是生态型组织的两大核心特征，以及由于以上两大核心特征而产生的生态系统内在深层机制就是“竞合”的阴阳平衡！在这个混乱、复杂而不稳定VUCA的时代，企业急需建立一个柔韧而稳定的生态性组织，让企业上下聚合成命运共同体。“三台架构”正是生态性组织的重要基石，它让企业的大船能够在风浪中保持稳定，在暗流与礁石间灵活调整方向，对企业的稳定和发展有着非常重要的意义。